How artificial intelligence is changing HR in Kazakhstan

Еще недавно в функции директора по персоналу входили главным образом процессы найма и увольнения сотрудников. Сегодня, по мнению участников рынка, «HR в чистом виде» — такая же не востребованная компетенция, как «финансист в чистом виде» или «юрист в чистом виде». В логике современного стратегического подхода HR 3.0 директор по персоналу управляет данными о человеческом капитале — компетенциями, вовлеченностью, рисками выгорания, потенциалом роста, лидерским потенциалом, ролью в команде. Чем полнее массив информации о сотруднике, тем корректнее будет итоговое решение. Недалек день, когда HR-директор будет управлять данными о людях через ИИ. Разрыв между компаниями, которые уже движутся в этом направлении, и теми, кто только собирается, будет расти экспоненциально. В выигрыше окажутся работодатели, которые смогут сочетать гибкие модели занятости, глубокую аналитику рынка на данных ИИ и активное использование цифровых инструментов. С таким посылом согласен руководитель отдела по привлечению и оценке талантов KPMG Кавказ и Центральная Азия Данил Спирин. Большинство решений в зоне своей ответственности он старается принимать на основе данных. «С учетом масштабов функции и уровня ответственности любое решение приходится дополнительно проверять и сопоставлять с контекстом. Сейчас уже сложно удивить кого-то тем, что у компании есть дашборды и большое количество доступной информации. При этом у нас в компании в части HR категорически запрещено принимать решения исключительно на базе автоматизированных систем. Слово ответственного работника остается ключевым», — говорит он. Настоящую ценность, по мнению Спирина, представляет не сам факт наличия данных, а умение работать с инструментами их визуализации, находить взаимосвязи и понимать, какие из данных действительно имеют значение для бизнеса. Личный опыт директора по персоналу и трансформации компании «АДВ Группа» Айнуры Кошоевой свидетельствует, что данные важны, но управленческое решение часто возникает на уровне интуиции. Специалист что-то чувствует, замечает повторяющийся паттерн. Дальше эту гипотезу важно валидировать через факты, данные из систем, обратную связь от коллег. «Общая цифра текучести кадров сама по себе может давать мало информации, но, когда начинаешь раскладывать ее по подразделениям, руководителям, стажу, причинам ухода, критичности ролей, смотреть опыт сотрудников, становится понятно, где именно находится проблема и на что нужно влиять. В результате в одном из моих кейсов удалось снизить текучесть примерно с 36 до 25 %», — рассказывает она. С 25 августа 2026 года в Трудовом кодексе РК появился новый пункт: работник обязан соблюдать требования кибербезопасности на рабочем месте, а работодатель — ознакомить его с этими требованиями и проводить внутренний мониторинг. Таким образом, HR становится частью контура цифровой безопасности наравне с IT-департаментом, и сотрудники двух подразделений должны работать в одной связке. Константин Ким, СЕО компании tLab Technologies, считает, что ответственность за безопасность — логичное следствие цифровизации бизнеса, которая упрощает работу и позволяет в некоторых случаях отдать рутинные задачи на откуп технологиям, но вместе с тем несет риски. Для сообществ хакеров, поясняет он, крупная технологичная компания интересна именно количеством и ценностью информации, которую она хранит: «Задача злоумышленников зачастую не в том, чтобы быстро что-то украсть и уйти. Наоборот, они могут долго находиться внутри инфраструктуры незаметно». Генеральный директор и сооснователь компании MSSP.GLOBAL Даурен Салипов уверен, что сначала компания должна понимать, какие риски создает новый процесс, изначально закладывать защиту в его архитектуру и уже потом масштабировать и ускорять его. «Важно не просто внедрить какую-то цифровую систему, но понимать, для чего используется тот или иной инструмент, насколько сотрудники готовы безопасно с ним работать. Может ли сотрудник распознать фишинговое письмо? Понимает ли, почему нельзя передавать пароль или код из SMS? Если на эти вопросы есть ответы, уже можно говорить об определенном уровне зрелости», — согласна с коллегой Назгуль Таимова, CEO компании ARRTECH Asia-Pacific, работающей в сфере корпоративной безопасности. Специалисты в сфере управления персоналом согласны, что в силу человеческого фактора в деле обеспечения кибербезопасности HR-департамент играет не менее важную роль, чем IT-подразделение. Данил Спирин из KPMG вообще не разделяет зоны ответственности HR и IT. «Работа с персональными данными требует взаимодействия нескольких функций, и для HR здесь важны три вещи: понимать, какие данные действительно необходимы для конкретного HR-процесса, ограничивать доступ к ним в соответствии с ролями и использовать только согласованные компанией инструменты. При использовании цифровых решений мы придерживаемся принципа минимизации данных и передаем только тот объем информации, который необходим для выполнения конкретной задачи», — делится он. По мнению HR-директора Solva Group Анны Пиляевой, с расширением сфер применения ИИ граница между ответственностью, которую несут подразделения HR-, IT- и IT-безопасности стала еще тоньше: теперь сотрудник может за минуту вынести за пределы компании информацию, которая раньше никогда бы не покинула корпоративный контур. Проникновение цифровых технологий в секторе управления персоналом — реальность, в которой работает рынок. Собственную цифровую инфраструктуру строит государство. К примеру, автоматизированная информационная система «Рынок труда» Министерства труда и соцзащиты становится основной платформой для сопровождения соискателей и формирования индивидуальных карт занятости. На государственном информационном портале Enbek.kz внедрен ИИ-помощник, скрининг резюме, предиктивная аналитика. Рынок смотрит на такие инициативы практично: вопрос в том, насколько хорошо государственная система будет интегрироваться с теми HR-системами и процессами, которые уже работают в компаниях. Технически рынок готов интегрироваться, отмечает управляющий директор по персоналу IT-холдинга Kazdream Асия Паруаз. Главное условие — понятная модель интеграции, а не ручное дублирование ввода данных, и необходимость разбираться с несколькими несвязанными сервисами, что по опыту подобных интеграций становилось долгой и болезненной историей. При этом уровень применения цифровых инструментов в секторе управления персоналом в целом все еще относительно невысок. По данным ANCOR Central Asia, лишь 35 % казахстанских компаний активно используют ИИ в HR-процессах, а около 30 % применяют его точечно. Где-то ИИ уже закрывает рутину, где-то — только примеряется к ней. Тем не менее, делится наблюдениями ­Мухамед Багдатулы из hh.kz, за последний год запросы со стороны рынка стали более предметными. «Если раньше компании в первую очередь интересовались самим ИИ и тем, какие инструменты можно внедрить в HR, то сейчас все чаще разговор начинается с конкретной задачи: как ускорить подбор, сократить ручную работу, эффективнее работать с откликами, улучшить аналитику или понять, что происходит с воронкой найма», — комментирует он. Почему при растущем интересе 65 % компаний не внедряют ИИ системно? Часть опрошенных нами при подготовке этой статьи респондентов называют главным барьером юридические и комплаенс-риски. Согласно поправкам в законодательство о персональных данных, с 2026 года работодателям запрещено хранить копии удостоверений личности, ограничен сбор данных из соцсетей, штрафы за утечки выросли до миллионов тенге. Асия Паруаз считает, что часть этих рис­ков мог бы снять архитектурный принцип, основанный на ролевом доступе к данным: сотрудник видит свои данные, руководитель — данные команды, топ-менеджмент — агрегированные показатели, HR и администраторы — полную картину. Ответственность закреплена не абстрактно за «системой», а за владельцем данных. Айнура Кошоева видит проблему в том, как компании подходят к самому внедрению. «Часто ИИ начинают накладывать на существующие процессы, в результате они проходят лишь немного быстрее. Мне кажется, здесь HR-специа­лист должен глубже смотреть на сам процесс: какие задачи нужны для его выполнения? что может делать человек, а что ИИ? какие изменения произойдут после внедрения?» Для Анны Пиляевой самый серьезный барь­ер — человеческий. Дать сотрудникам доступ к ИИ недостаточно, считает она. Нужно, чтобы человек увидел пользу от него именно в своей работе, понимал, где инструменту можно доверять, и постепенно менял привычный рабочий процесс. Эксперт по внутренним коммуникациям и корпоративной культуре Марат Нургалиев видит проблему еще глубже: обучающих программ становится все больше, но после их завершения широкого и системного применения ИИ в компании не происходит. «На мой взгляд, разрешить это противоречие можно двумя путями: создать внутреннее сообщество ИИ-амбассадоров либо постепенно интегрировать ИИ в корпоративную культуру как естественную часть ежедневной работы», — считает он. Медет Рахимбаев, основатель компании по разработке IT-платформ Cloudmaker, четко разграничивает зоны, где технологиям может быть отведена заметная роль. По его мнению, созрели процессы, где решение либо не требует суждений о конкретном человеке, либо строится по понятным правилам. Это весь операционный слой: кадровое администрирование, расчет заработной платы, учет рабочего времени. «Но здесь важна точность формулировки: это готово не для ИИ, а для обычной детерминированной автоматизации, ИИ там часто вообще избыточен. Расчет зарплаты в принципе должен оставаться предсказуемым и проверяемым, а не предложенным моделью», — уточняет он. ИИ должен находить применение в сервисных и рутинных процессах: первичный скрининг кандидатов, ответы сотрудникам на типовые запросы, создание учебного контента, административная логистика адаптации. Асия Паруаз оценивает потенциал автоматизации радикальнее. По ее мнению, автоматизировать в сфере управления персоналом можно порядка 90 % процессов: поиск, рекрутинг, отбор, онбординг, весь цикл управления эффективностью деятельности, систему обучения и развития. Единственное исключение — финальные решения о найме на senior- и executive-позиции и об увольнении. Там, где цена ошибки — судьба человека, автоматизации нет места. Эту точку зрения разделяет и Рахимбаев. По его мнению, не должны созревать в смысле полной автономии процессы, где решение прямо влияет на карьеру или доход конкретного человека: кого нанять, кого повысить, кому сколько платить, кого включить в кадровый резерв, кого увольнять. «Здесь ИИ может собирать контекст и предлагать варианты, но казахстанский рынок объективно не готов — ни юридически, ни культурно — доверить финальное решение алгоритму, и это правильная незрелость, а не отставание, которое нужно срочно закрывать», — считает он. «В целом ИИ масштабирует то, что уже есть внутри вас. Если внутри хаос — он будет масштабировать хаос. Если есть видение и порядок — он будет масштабировать порядок», — подытоживает Асия Паруаз. Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter